Competing Values Framework: wat houdt het in?

Wat is het Competing Values Framework?

Het Competing Values Framework (CVF) is een model om bedrijfsculturen te analyseren en te verbeteren. Dit model is ontwikkeld door twee experts in verandermanagement: Robert E. Quinn en Kim S. Cameron.

Wat zijn de andere namen voor dit model?

Het OCAI-model. OCAI staat voor Organizational Culture Assessment Instrument.
Het ‘Model concurrerende waarden’ (dit is de Nederlandse benaming).

Wat houdt het Competing Values Framework in?

Dit model beschrijft twee concurrerende waarden (of: dimensies). Die verklaren hoe culturen overeenkomen of juist verschillen (met elkaar concurreren).
[afbeelding van het model nodig]

Horizontale as

De horizontale as staat voor interne focus versus externe focus.

Kernvraag: waar ligt de focus van een organisatie op?

Links en rechts concurreren met elkaar.
Links zie je de culturen met deze waarden: interne gerichtheid en integratie.
Rechts zie je de culturen met deze waarden: externe gerichtheid en integratie
Intern gericht: bedrijven die de nadruk leggen op processen, medewerkers en interne samenwerking
Extern gericht: bedrijven die de nadruk leggen op de klanten, de markt, de omgeving en de concurrentie.

Verticale as

De verticale as staat flexibiliteit versus stabiliteit.

Kernvraag: hoe stuurt een organisatie haar medewerkers?

Boven en onder concurreren met elkaar.
Boven zie je de culturen met deze waarden: flexibiliteit en vrijheid van handelen.
Onder zie je de culturen met deze waarden: stabiliteit en beheersbaarheid.
Flexibel: bedrijven die de nadruk leggen op innovatie, aanpassingsvermogen en verandering.
Stabiel: bedrijven die de nadruk leggen op controle, voorspelbaarheid en efficiëntie.

De vier cultuurtypen

Het OCAI-model beschrijft daarnaast vier cultuurtypen. Elke cultuur heeft haar eigen focus, kenmerken en nuttige eigenschappen.

Soort cultuur	Met de focus op deze waarden:
Familiecultuur	Loyaliteit, familiebanden, sociale steun, saamhorigheid
Adhocratiecultuur	Innovatie, autonomie, veranderingsgericht, het nemen van risico’s
Hiërarchische cultuur	Controle, stabiliteit, efficiëntie, duidelijke structuur
Marktcultuur	Prestatiegericht, concurrerend, winstgericht

In vogelvlucht: waar staan de vier culturen voor?

De vier culturen hebben elk hun eigen kenmerken. We nemen ze hier in vogelvlucht door.

Familiecultuur

In een familiecultuur investeert de organisatie volop in medewerkersbetrokkenheid. Dit zie je op allerlei manieren terug:

Medewerkers werken nauw met elkaar samen.
Medewerkers helpen en ondersteunen elkaar waar nodig.
Medewerkers zijn (heel) loyaal aan de organisatie.
Mensen benaderen elkaar op informele wijze.
Er is geen onderlinge concurrentie.
De communicatie is open en transparant.
Elke medewerker voelt zich nauw verbonden met de organisatie. Het lijkt op één grote familie.
Beslissingen worden genomen op basis van relaties in plaats van op basis regels of procedures.
De organisatie is overwegend traditioneel van aard. Er is weinig interesse om te veranderen of te innoveren.

Adhocratiecultuur

In een adhocratiecultuur ligt de focus sterk op innovatie. De organisatie richt zich daar op allerlei manieren op in, namelijk zo:

Er is een platte organisatiestructuur. Hiërarchie kan namelijk innovatie tegenhouden.
De organisatie is innovatie- en prestatiegericht. Snelle groei en winst (door innovatief te zijn) is gewenst.
De medewerkers werken veel samen in projectteams dan wel zelfsturende teams.
De organisatie geeft veel ruimte voor creativiteit en eigen initiatief. De medewerkers mogen experimenteren. Risico’s nemen is toegestaan.
Er zijn geen duidelijke regels of procedures. De medewerkers mogen zelf beslissingen nemen, maar ze moeten daar ook zelf de verantwoordelijkheid voor nemen.
De medewerkers hebben dan ook een grote mate van autonomie.
De medewerkers zijn voortdurend op zoek naar nieuwe mogelijkheden en/of oplossingen.
De organisatie stelt zich wendbaar (agile) op om snel op veranderingen in te kunnen spelen.
De organisatie stelt zich voortdurend open voor nieuw talent.
Vooral in start-ups zie je de adhocratiecultuur.

Geen van de vier culturen is beter dan de ander. Niet elke organisatie of zelfs situatie is namelijk gebaat bij hetzelfde type cultuur.

Hiërarchische cultuur

In een hiërarchische cultuur ligt de focus sterk op stabiliteit en continuïteit. De organisatie werkt daarom heel gestructureerd en dat zie je in deze zaken terug:

De organisatie werkt volgens vaste regels en procedures.
Iedereen moet zich aan de regels en procedures houden.
Alle medewerkers hebben een duidelijke rol en een vastomlijnd takenpakket. Vrijwel iedereen is ergens in gespecialiseerd.
Medewerkers mogen weinig tot niets zelfstandig beslissen. Voor elke wijziging is toestemming nodig van een meerdere.
De organisatie is weinig tot niet gericht op de ontwikkeling van medewerkers. De leiding is vooral gericht op het behalen van doelen.
Je ziet een hiërarchische cultuur onder meer in banken, ziekenhuizen of overheidsorganisaties.

Lees ook: Wat is een bureaucratische bedrijfscultuur?

Marktcultuur

In een marktcultuur ligt de focus sterk op het verslaan van de concurrentie. Deze focus zie je terug in deze culturele kenmerken:

De organisatie is sterk prestatie- en resultaatgericht.
Individueel succes is belangrijk en wordt geprezen.
De klant staat centraal. Producten of diensten moeten daarom telkens kwalitatief sterk zijn.
De organisatie hecht veel waarde aan efficiënte processen. Die zijn nodig om kwaliteit te leveren.
Tegelijkertijd is de organisatie flexibel (agile). Dit om snel te kunnen ageren als de klantwens verandert.
De organisatie richt zich vooral op kortetermijndoelstellingen. Snel winst behalen is namelijk het doel.
De medewerkers zijn vrij autonoom. Ze mogen zelf beslissen hoe ze zaken aanpakken. Vaste regels en procedures zul je daarom niet snel aantreffen.
De organisatie staat altijd open voor nieuw talent. Nieuw talent kan namelijk meer innovatie betekenen.
Je ziet de marktcultuur vooral in grote commerciële bedrijven.

Wat heb je aan het OCAI-model?

Het OCAI-model is te gebruiken voor deze doeleinden:

Inzicht in de huidige bedrijfscultuur - Ligt alles wat er in het bedrijf gebeurt (nog) in lijn met de waarden en de strategieën van de organisatie? Aan de hand van het model bepaal je welk cultuurtype dominant is in jouw organisatie en hoe dit type de prestaties beïnvloedt.
Verbetering van de cultuur - Je ontdekt de zwakke en de sterke punten van de huidige bedrijfscultuur. Op basis van deze punten kun je strategieën bedenken om de cultuur te verbeteren.
Vergelijking met andere culturen - Je kunt de huidige bedrijfscultuur vergelijken met een andere bedrijfscultuur, bijvoorbeeld met een door jou gewenste cultuur. Je kunt zo achterhalen welke aanpassingen nodig zijn.

Hoe ga je aan de slag met het OCAI-model?

Aan het OCAI-model is een specifieke vragenlijst gekoppeld. Deze vragenlijst kun je opvragen bij het bureau dat zich officieel met het OCAI-model bezighoudt.
De vragenlijst leg je voor aan je medewerkers. Zij vullen in wat ze vinden van de waarden, normen en gedragingen binnen de organisatie.
Je laat een OCAI-experts de antwoorden analyseren. Op basis van deze analyse breng je de huidige cultuur van je organisatie in kaart. Je weet zo onder meer welke van de vier cultuurtypen de dominante cultuur is in jouw organisatie.

Voorbeeld

Een cultuur kan dominant zijn in een bedrijf, maar er kan overlap (nodig) zijn met andere culturen. Bijvoorbeeld: Een high-tech start-up heeft een adhocratiecultuur nodig als dominante cultuur om innovatie te stimuleren. Maar naarmate de organisatie groeit, heeft het misschien een hiërarchische cultuur nodig om processen in te richten.

Inhoud